Продовжуємо цикл про ключові показники ефективності у сервісній службі.
Сьогодні розглянемо ще один коефіцієнт – Productivity Rate або коефіцієнт ефективного завантаження.
Як ми говорили при розрахунку базового коефіцієнта завантаження, у нашій роботі є частина часу, яку ми купили у співробітників, але не змогли продати клієнтам.
Ми розуміємо, що всі 100% часу продати неможливо, і цей коефіцієнт, який ми сьогодні розглядаємо, визнає цей факт і більш чесно відображає нашу ефективність.
Чим він відрізняється від Базового? А тим, що з Фонду робочого часу ми прибираємо той неефективний час, який ми за замовчанням продати не можемо, і зменшити його не можемо.
У перелік такого часу потрапляють відпустки (ми не можемо не надавати відпустку співробітникам) та навчання (так, навчання, оскільки якщо ми не навчатимемо наших співробітників, то не зможемо надавати якісні послуги).
Все, прибираємо лише ці два параметри, решту факторів (повністю або частково) ми можемо зменшувати за рахунок зміни процесів, поліпшенням стану складу, автоматизацією тощо.
Отже, формула для розрахунку:
PR = Сума проданих годин / (Фонд робочого часу – Відпустка – Навчання)
Розглянемо той самий приклад, але з урахуванням цих “поправок на вітер”.
У нашій системі обліку відображено час, який ми витратили на відпустку, внутрішні та зовнішні навчання. Виймаємо їх з Доступного часу та отримуємо колонку “Тайм фонд”, розраховуємо від нього показник та “вуаля” – ми знайшли 5% із тих 43%, які шукали при розрахунку Basic recovery rate.
При детальному погляді на графік по місяцях які швидкі висновки для себе ми можемо зробити:
- ми можемо себе похвалити, що в січні місяці ми більш-менш ефективно попрацювали над “втраченим часом”, використовуючи сезонне просідання у роботах – ми надали людям відпустку та провели ряд як внутрішніх так і зовнішніх навчань, тим самим скоротивши втрачений час з 69% до 42%. Чи можна було краще? Напевно, можна було, але й так результат не поганий.
- ми можемо винести собі догану, що ми абсолютно нічого не зробили з другою сезонною просіданням у липні. При Базовому завантаженні в 47% ми за рахунок відпусток та навчань зрушили показник лише на 2%. Адже в нас, швидше за все, була статистика за минулі роки, ми могли припустити, що цього місяця буде така ситуація. Чому ми не дали другу частину відпустки людям, щоб вони відпочили на морі, поправили своє здоров’я і потім менше хворіли та не з’їдали продуктивність за рахунок лікарняних? Чому ми не організували низку внутрішніх тренінгів, підготувавши співробітників до високого сезону у серпні-жовтні?
Такі питання необхідно задавати собі завжди, аналізуючи дані, та приймати відповідні рішення для покращення показників.
Що говорить статистика європейських дилерів про цільові значення цього показника: каже, що хороший правильний керівник сервісної служби має прагнути до 90% продуктивного завантаження. Наскільки це у них виходить – таємниця вкрита мороком, але правильні цілі призводять до правильних результатів 
.
Ще раз звернемо увагу на ті основні причини, які з’їдають нашу продуктивність:
- щоденне очікування на видачу запчастин на складі – тут шлях один: організація процесу підготовки до виїзду сервісного інженера допоміжним персоналом та пріоритетність відбору запчастин для сервісу на складі. По-хорошому, інженер, прибувши вранці на роботу, разом із нарядом на виїзд одразу має отримати вже відібрані запчастини та матеріали для виїзду, які завчасно підготував бек-офіс з вечора чи рано-вранці.
- очікування поставки відсутніх для ремонту “залізяк”. Що робити? “Пушити” відділ запчастин у напрямку наповнення складу правильним асортиментом, використання інструментів “швидкої” закупівлі всередині ринку або VOR-постачання від основного постачальника
- оформлення документів сервісними інженерами. Чим більше папірців ми вимагаємо від сервісного інженера, тим менше часу у нього залишається виконання роботи. Звісно, без документів нічого очікувати обліку, але за правильної організації процесу, достатньою мірою автоматизації, цей процес можна значно скоротити. Використовуйте бек-офіс для допомоги, використовуйте сучасне програмне забезпечення та від паперового документообігу можна буде відмовитись практично повністю.
- повторні виїзди – ще одна причина великих втрат. Дуже часто ми відправляємо спеціаліста “на подивитися”, потім ще раз на “закрити питання”, а потім, не дай Бог, ще раз-два на переробити. Правильний та професійний підхід на вхідному дзвінку, опитування механізатора, аналіз ситуації, підбір можливо необхідних запчастин та підготовка до виїзду можуть ефективно допомогти закрити заявку за один раз. І це теж можна включити до переліку допоміжних КПЕ, але це вже “пальці іншої руки” 🙂
- лікарняні… Звичайно, без цього не буває. Чи можемо ми на це впливати? Думаю, в якійсь частині можемо. Подивіться умови, в яких працюють ваші фахівці, як облаштована майстерня? Яка там температура взимку та влітку? Чи нормально працюють витяжки? Чи є достатня кількість обладнання, що допомагає тягати важкі залізяки, щоб не зірвати спину? У якому спецодязі працюють люди? Чи підходить він для сезону? Можливо, варто превентивно влаштовувати співробітникам профілактичні заходи, відправляти їх до санаторію для зміцнення здоров’я? Якщо на це все звертати увагу, покращувати умови праці, то час лікарняних має скоротитися.
ПІДСУМОК: вираховуємо показник, ставимо цілі, досягаємо результатів.
У наступній статті розглянемо показник True recovery rate, почнемо рахувати гроші, а не лише години.